Bez Lean Leadership trudno mówić o Lean Management
W przypadku większości projektów ich kierownicy robią krzywdę pracownikom i innym zaangażowanym osobom, ponieważ dążą do osiągnięcia maksymalnego zysku w krótkim czasie – chcą zadowolić udziałowców kosztem pozostałych uczestników procesu – mówi Bob Emiliani, twórca Lean Leadership, profesor na stanowym uniwersytecie w Connecticut, z którym rozmawia Przemysław Ozga
Twierdzi Pan, że Toyota Production System to rozwiązanie zakorzenione w amerykańskiej „erze postępu”. Dlaczego?
Techniczne podwaliny systemu TPS wywodzą się z koncepcji inżynierii przemysłowej, którą około roku 1900 stworzyli Frederick Winslow Taylor i Frank Bunker Gilbreth. W latach 1915 -1940 dopracowali ją kolejni amerykańscy badacze, w tym zwłaszcza, wybitna psycholog przemysłu Lillian Gilbreth. Natomiast po roku 1945 Toyota wielokrotnie przyczyniła się do rozwoju inżynierii przemysłowej.
Jakie znaczenie ma ten fakt dla metodologii?
Jeżeli jest ona właściwie rozumiana i realizowana i – jeżeli w miarę upływu czasu ewoluuje –stanowi rewolucyjny sposób menedżerskiego myślenia i działania, który może pomóc firmie trwale realizować misję polegającą na zaspokajaniu potrzeb klientów.
Co sprawiło, że Lean Management nie rozwinął się w USA tak mocno jak w Japonii?
TPS i Lean są w pewien sposób zbieżne, ale też różnią się od siebie. Istnieje wiele czynników, które powstrzymały rozwój Lean w USA i innych częściach świata. Wśród nich warto wymienić przede wszystkim sposób, w jaki przedstawiano Lean opinii publicznej przez ponad 25 lat oraz obszary, na jakich koncentruje się ta metodologia – a więc redukcja kosztów i podnoszenie wydajności pracy. Trzeba do tego dodać bardzo niski poziom zrozumienia istoty Kaizen, niezwykle powierzchowne postrzeganie zasady „szacunku dla ludzi” – wraz z jej niebagatelnym znaczeniem w kontekście historii postępowego zarządzania – a także całkowity niemalże brak ewolucji w myśleniu.
Od wielu lat prowadzi Pan badania nad tzw. Lean Leadership. Jak należy rozumieć to wyrażenie? Czym Lean Leadership różni się od tradycyjnego zarządzania?
W porównaniu do przywództwa tradycyjnego, Lean Leadership to całkowicie odmienny zestaw przekonań, zachowań i kompetencji przywódczych.
Jakie wnioski z prowadzonych przez Pana badań płyną na temat niepowodzeń Lean? Dlaczego doświadcza ich tak wiele przedsiębiorstw? Czy wynikają zawsze z takich samych przyczyn, czy ma na to wpływ lokalizacja firmy?
Lean nie działa jak należy, jeżeli osiągana poprawa szkodzi ludziom. Jeśli czują się oni pokrzywdzeni – przestają angażować się w czynności służące poprawie. W przypadku większości projektów ich kierownicy robią krzywdę pracownikom i innym zaangażowanym osobom, ponieważ dążą do osiągnięcia maksymalnego zysku w krótkim czasie – chcą zadowolić udziałowców kosztem pozostałych uczestników procesu. W sytuacji, w której jedni zyskują, a inni tracą (win-lose), suma korzyści wynosi zero. Tak pojmowany Lean niczym nie różni się od konwencjonalnego zarządzania opartego o zerową sumę korzyści. Trudno mówić o poprawie, jeśli ktoś przegrywa. Nikt nie chce być przegranym. Dobrze opłacani liderzy nie mogą skazywać innych na porażkę – to potrafiłby każdy. Muszą nauczyć się robić coś dokładnie odwrotnego.
Czy Lean Management ewoluuje i jaka jest jego przyszłość? Czy nie jest tak, że wciąż bazujemy na narzędziach opracowanych kilkadziesiąt lat temu?
Wygląda na to, że ewolucja Lean Management dopiero przed nami. Z drugiej strony, TPS bez wątpienia rozwija się na przestrzeni lat. Ewolucja to kolejny aspekt Lean, którego wyraźnie brakuje w pojęciu określanym mianem Lean Thinking. Przyszłość Lean jest niepewna. Przyszłość TPS niewidoczna i wciąż czeka na odkrycie. Jednakże, jeśli dołożymy starań i zsynchronizujemy nasze wysiłki z pojawieniem się warunków nietypowych oraz rozwojem potrzeb społeczeństwa, zobaczymy tę przyszłość.
Często podkreśla Pan, że zarządzanie jako takie jest dużo ważniejsze od samych narzędzi Lean. W którym momencie należy uzmysłowić sobie, że wdrażanie Lean nie ma sensu?
Sensu nie ma zaniechanie Lean/TPS. W dłuższej perspektywie społeczeństwa nie stać na wszystkie te straty, nierówności i bezzasadności – zarówno z perspektywy kosztu i czasu, jak i naszej egzystencji, w której ludzie dążą do zapewnienia sobie coraz lepszych warunków. Dzisiaj wciąż uwielbiamy marnotrawić. Potrzeba nam przywództwa, aby skierować to uwielbienie w stronę koncepcji Kaizen w stylu Toyoty.
Dlaczego, według Pana, nie powstała żadna międzynarodowa organizacja nadzorująca rozwój Lean, jak ma to miejsce w przypadku Kaizen lub Teorii Ograniczeń?
Wiele osób powiedziałoby, że rolę międzynarodowej organizacji nadzorującej rozwój Lean pełni amerykański Lean Enterprise Institute, brytyjska Lean Enterprise Academy oraz strona internetowa Planet Lean. Ja jednak jestem zdania, że są to nieodpowiedni liderzy, ponieważ nie rozumieją TPS. System ten można zrozumieć jedynie w oparciu o doświadczenia praktyczne i teoretyczne. Moją inspiracją od samego początku jest Toyota oraz sensei Chihiro Nakao z Shingijutsu USA Corporation. Pan Nakao nauczył mnie 50 rzeczy w ciągu zaledwie jednej godziny. Ilu jest tak doskonałych nauczycieli? W Lean tego nie ma.
Czy Lean Management można rozpowszechniać wśród zakładów poprzez Benchmarking, czy też za każdym razem konieczne jest indywidualne podejście?
Istnieje wiele podobieństw pomiędzy poszczególnymi zakładami produkcyjnymi (a także pomiędzy przedsiębiorstwami usługowymi), ponieważ z reguły pojawiają się w nich te same warunki nietypowe. W związku z tym działania zaradcze również będą mocno zbliżone, natomiast mogą wystąpić jednostkowe różnice, wymagające niewielkich korekt. Uważam, że błędnie wmówiono ludziom, że każda sytuacja jest wyjątkowa. W rezultacie zbyt łatwo stwierdzają: „Jesteśmy inni”, „Zasada ciągłego przepływu u nas się nie sprawdzi”, „Niepotrzebny nam Kaizen” albo „Musimy mieć te zapasy” . Są to wymówki, które pokazują niechęć do pogłębionego myślenia i ewolucji. Tacy ludzie chcą jedynie uzyskać niewielką poprawę i na tym poprzestać. Jak mawia pan Nakao: „Koniec Kaizen to koniec wszystkiego.”
Lean doskonale sprawdza się w Toyota Production System. Na ile precyzyjny może być Lean Management w warunkach rozbudowanej personalizacji, przy dużym wolumenie produkcji (ponad 1000 sztuk)?
TPS nie działa idealnie w żadnym wycinku Toyota Motor Corporation. Zawsze występują warunki nietypowe, z którymi firma próbuje sobie radzić. Rozbudowana personalizacja i duży wolumen produkcji nie są przeszkodą dla skutecznego funkcjonowania TPS. Wymagają jedynie ciężkiej pracy koncepcyjnej i codziennego wdrażania filozofii Kaizen.
Dla większości osób wdrażających Lean, Toyota Production System jest „świętym Graalem” – a więc celem niemalże nieosiągalnym. Czy nie jest tak, że sukces Toyoty wynika z uwarunkowanych kulturowo cech japońskich pracowników? Jak bardzo istotna jest rola kultury w Lean Leadership?
TPS bardzo trudno zrozumieć i naśladować, ponieważ system jest wynikiem włączenia do praktyki biznesowej czterech elementów – języka japońskiego, życia codziennego w Japonii, japońskiej historii i tradycji oraz buddyzmu i shinto. Wszystko to wiąże się z logicznym, dociekliwym i uważnym sposobem myślenia technicznego. Przedsiębiorstwom zachodnim brakuje tych 4 elementów, a ich przywództwo zakorzenione jest w nielogicznym, powierzchownym i nieuważnym myśleniu biznesowym. Przykłady można mnożyć: maksymalizacja zysków udziałowców, obarczanie pracowników winą za problemy, presja na marże dostawców w celu uzyskania niższych cen, zbyt częsta wypłata wynagrodzenia w postaci akcji, brak wzrostu płac pracowników itd.
Czy aktualnie pracuje Pan nad nową książką?
Niedawno napisałem artykuł dla pewnego czasopisma naukowego, opisujący ostatnie zmiany w moim nauczaniu o Lean, którym zajmuję się od 16 lat. Poruszam w nim więcej aspektów poszczególnych typów usprawnień występujących w zakładach produkcyjnych. Inspiracją do jego napisania była współpraca z panem Nakao przy tworzeniu książki „Kaizen Forever”. Przymierzam się do napisania publikacji dotyczącej stosowania Kaizen w projektowaniu i wzornictwie. Na początku swojej kariery pracowałem właśnie w dziale projektowania i byłem odpowiedzialny za tworzenie nowego produktu, więc jest to temat, którym chciałbym się zająć – także dlatego, że większość projektujących uważa, że Kaizen sprawdza się jedynie na produkcji. Chcę pomóc zmienić ten niedorzeczny sposób myślenia.
Bob Emiliani jest profesorem, badaczem, autorem, historykiem postępu zarzadzania oraz trenerem. Posiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor , łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako obszar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu i rozumieniu Lean Management.